在组织学习领域，学习迁移（learning transfer）通常指员工将正式学习（如培训、电子学习课程等）后掌握的知识与技能，应用到实际工作中。

然而，其内涵并非仅是情境迁移这么简单，它更强调将所学转化为切实有效的行动，进而提升员工工作表现与绩效。从本质上说，学习迁移是正式学习结束后所开启的一个持续过程，其程度高低直接决定了组织从学习干预投资中所获价值的大小。

 在本文中，我们以培训作为正式学习干预措施，来深入探讨学习迁移。需要说明的是，该原理同样适用于在线学习、行动学习小组、辅导干预等其他正式学习场景，也涵盖了“721”学习模型中“1”所对应的范畴。

01 环环相扣，重视学习迁移链及其价值

培训结束后，学习迁移通常包含三个阶段，恰似链条上环环相扣的各个环节。若想让整个流程自始至终顺畅运转，每个环节都必须得到妥善处理，毕竟链条的坚固程度取决于最薄弱的环节。

展开来说，第一个环节是在课堂内开展学习活动；其次，是将知识从课堂“迁移”至学员的工作流程之中；最后则是推动知识或技能，转化为员工实际工作中有益的新行为。 

我们可以把学习迁移链看作一个业务流程，若要有效管理该流程，就必须精准衡量。尽管唐纳德·柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick，四级评估模型提出者）、罗伯特·布林克霍夫（Robert Brinkerhoff，“成功案例法”评估创立者）、伊娜·温鲍尔-海德尔（Ina Weinbauer - Heidel，提出“12条学习迁移杠杆”）等专家引入了一系列工具和概念，但目前企业对学习迁移的衡量大多偶尔为之，并未形成常态化机制。

而且，虽然“未被应用的培训就是在浪费资源”已成为行业共识，但在实践中，确保学习迁移过程取得成功的举措（如追踪学员行为变化的评估工具）却时常被忽视。即便采用，也多是流于形式，未能深入执行。

 在我参与的众多培训项目讨论中，学习迁移问题就像“房间里的大象”，显而易见却总被人们刻意回避。当我明确指出这一问题时，人们通常会承认其存在，但随后又迅速回到按部就班交付课程的舒适状态中。在我看来，主动推进学习迁移的必要性不言而喻，因为这决定了培训是否真正具有价值。

02 从源头诊断组织需求，奠定学习迁移根基

那么，如何正确推进学习迁移？不妨再次借助链条的比喻，深入探究学习迁移如何嵌入更长的链条，并成为其中的关键一环。这条更长的链条，往往发端于组织或员工对当下工作表现与成果的不满，抑或忧虑面临的新问题。

在实际工作中，许多人往往会不假思索地提出培训需求，却跳过了关键步骤——通过有效流程，验证培训是否确实是解决问题的可行之策。若想让学习迁移取得理想成效，培训开展理由及其设计流程，都必须建立在坚实可靠的基础之上。

全面诊断绩效，筛选必要需求

判断是否需要培训的第一步是进行绩效咨询，其核心在于明确绩效差距。开启咨询流程之前，我们应秉持开放态度，不对绩效差距本身、产生的根源以及弥合差距的具体方式预先设定任何结论。

随后，对整个绩效体系进行全面深入的“诊断”，从中找出那些能够改变系统产出的关键因素。只有当确定其中一个关键因素是需要提升员工知识与技能时，我们才有资格进入链条的下一环节——学习咨询。

事实上，一些所谓的培训需求，在经过绩效咨询的“筛选关卡”后，往往无法顺利进入学习与发展部门。这是因为，导致绩效不佳的真正原因，很多时候并非个体员工能力不足，而是与企业整个运营环境相关。

明晰学习差距，系统设计培训项目

该环节依托于绩效咨询诊断的结果，即识别出组织当下存在亟待弥合的绩效差距，且判定需借助的学习干预举措（必要时还需协同其他变革手段），来解决企业当前面临的难题。

随后，学习专家应全面考量，精准对接绩效需求，紧密结合企业战略规划与战术安排；同时，涵盖促进学习迁移的有效活动，并设置完善的评估环节，确保学习成果能够有效转化为实际绩效。

精心设计教学，激发学习迁移积极性

厘定学习目标与需求后，教学设计人员可借助ADDIE等成熟模型，系统规划并设计匹配的学习活动。

在这一过程中，不仅要注重正式教学环节的设计，更应将促进学习迁移的理念与措施，深度融入从课前准备到课后巩固的项目全周期。若学员未能将所学转化为行动与绩效，意味着组织投入的时间、精力和资源都将付诸东流。

03 聚焦绩效影响，以全流程管理驱动学习迁移

企业若想实现学习迁移，需要遵循两个原则：一是聚焦学习项目为企业创造的实际效益，而非将目光停留在学习成果本身；二是把学习项目作为完整的业务流程来对待。

基于此，我们需要清晰地界定每个流程步骤的预期产出，并确保所有设计都紧密围绕实现这些产出而展开；同时，在条件适宜的情况下，对产出进行科学评估。

以企业开发“提升报告撰写技能”的学习项目为例，究竟何时能判定项目圆满完成？答案并非简单的学习结束，而是当所有参训人员的报告撰写技能都获得显著提升，且这种提升能够保持稳定，最终切实转化为预期的商业效益，方能认定项目大功告成。

对于大多数学习项目而言，这一过程往往需要数月之久，部分项目甚至可能长达数年。这些时间跨度必须被纳入学习项目的整体规划中，同时为所有相关方设定清晰明确的预期，避免出现理解偏差。

从时间维度看，若上述培训是为期一天的研讨会，那么就需要细致规划参训人员在研讨会前的预习准备时间，以及会后用于练习和巩固新行为的时间。假如培养过程为3天，那么不妨将该研讨会定义为一个为期6个月、共计4天的培养项目，恰好其中一天是在教室里授课。倘若将其宣传为仅一天的研讨会，那么学员就只会为此预留一天的学习时间。

缺乏后续的跟进活动，将导致该项目收效甚微。因此，除了构建促进迁移的文化并管理各方预期外，我们还需为学员设计系统化的训后活动。这些活动可以以每周、每月的频率持续开展，强化学员所学技能，不断巩固新行为，直至形成良好的工作习惯。

若后续活动未能有效执行，新行为将难以真正落地。根据观察，学习转化失败的根本原因，往往不是技术或资源问题，而是组织内根深蒂固的责任分散、思维定式和逃避心态（如各层管理者推卸责任不作为）。

在推动学习迁移的过程中，学员管理者的参与至关重要。缺乏管理者的支持与跟进，多数学员很难持续应用新知识与技能。管理者自身也需要相应支持，因此，企业高层更应积极介入，运用其影响力确保各方投入必要的时间与精力，以保障学习成果转化为商业效益。

此外，确保上述各项工作顺利开展，还需要有序管理和系统支持，企业可搭建学习迁移平台（Learning Transfer Platform，LTP）并发挥其重要作用。该平台能够为培训项目构建完整的管理体系，统筹学习全过程，包括所有聚焦行为转化的后续活动。

借助其报告与提醒功能，各方职责得以明确，项目成果与行为变化也可被有效衡量。平台既可独立运作，亦可与学习管理系统（LMS）协同使用，共同管理学习迁移过程。从“721”学习模型看，该平台主要负责管理课堂外70%的经验学习与20%的社交学习部分，让学习在真实工作场景中持续发生与深化。 

作者：保罗·马修斯（Paul Matthew）

来源：培训杂志